par Stéphane 
Un tableau de bord RH destiné au CODIR ne doit pas être reproduit à l’identique pour les managers. La direction a besoin d’informations pour arbitrer les ressources, anticiper les risques et accompagner la stratégie ; les managers doivent pouvoir organiser l’activité, suivre leur équipe et intervenir sur des situations concrètes. Quels indicateurs afficher dans chaque tableau de bord, avec quel niveau de détail et pour quelles décisions ?
Pourquoi concevoir deux tableaux de bord RH différents ?
La différence commence par les responsabilités des utilisateurs. Un CODIR peut décider d’investir dans de nouvelles compétences, de revoir une organisation ou de modifier une enveloppe budgétaire. Un manager cherche davantage à savoir comment assurer l’activité de son équipe, où concentrer son attention et quelles difficultés faire remonter.
Cette distinction rejoint celle formulée par Bernard Marr entre indicateurs stratégiques et opérationnels : les premiers suivent la progression vers des objectifs dans la durée ; les seconds permettent de repérer les difficultés d’exécution et d’engager rapidement des corrections. Ces deux niveaux doivent rester alignés, tout en apportant des informations différentes. Bernard Marr
Il faut donc concevoir deux vues complémentaires, plutôt que transmettre le même écran à tous les destinataires.
| Dimension | Tableau de bord RH du CODIR | Tableau de bord RH du manager |
|---|---|---|
| Finalité | Arbitrer les ressources et les priorités | Organiser l’activité et suivre l’équipe |
| Périmètre | Entreprise, établissements, métiers ou populations stratégiques | Équipe et situations relevant du manager |
| Informations attendues | Tendances, écarts, risques et scénarios | Disponibilités, échéances et actions à réaliser |
| Horizon | Trajectoire et anticipation | Fonctionnement quotidien et prochaines semaines |
| Décisions possibles | Investissement, recrutement, organisation, politique RH | Planning, priorisation, accompagnement, demande de renfort |
Cette comparaison constitue une proposition de conception à adapter aux responsabilités réelles de chaque organisation.
Quels indicateurs RH présenter au CODIR ?
Le tableau de bord du CODIR doit permettre de comprendre les enjeux humains qui appellent un arbitrage de direction. Une donnée mérite d’y figurer lorsqu’elle aide à évaluer une trajectoire, à comparer des options ou à identifier un risque significatif.
L’objectif n’est donc pas de présenter tout ce que le SIRH peut produire. Dans son article consacré aux tableaux de bord RH, Alexandre Malarewicz, cofondateur d’Empowill, recommande de définir les destinataires, les priorités et la temporalité avant de construire l’outil, et de distinguer explicitement les tableaux destinés au CODIR de ceux des managers. Empowill
Relier les indicateurs aux arbitrages de direction
La sélection suivante propose un socle de travail, à ajuster selon la stratégie et les données disponibles.
| Sujet | Indicateurs proposés au CODIR | Décisions à éclairer |
|---|---|---|
| Ressources et budget | Masse salariale réalisée et prévisionnelle, écart au budget, effectifs en ETP | Ajuster les enveloppes et prioriser les recrutements |
| Continuité des compétences | Départs volontaires sur les métiers critiques, postes clés vacants | Financer une action de fidélisation ou préparer une succession |
| Absences et organisation | Évolution de l’absentéisme, concentration par activité, coûts de remplacement documentés | Prioriser une analyse et arbitrer des moyens de prévention |
| Transformation | Écart entre compétences nécessaires et compétences disponibles | Choisir entre formation, mobilité et recrutement |
| Climat social | Résultats des enquêtes, participation, évolution des principaux irritants | Définir les priorités d’amélioration et suivre les actions |
Ces indicateurs doivent être accompagnés d’une lecture des écarts. Présenter une hausse de masse salariale sans distinguer l’évolution des effectifs et celle des rémunérations laisse l’arbitrage incomplet. De même, un turnover global peut masquer des départs concentrés sur une population essentielle à l’activité.
Maxime Rabéchault, chez UNREST, insiste précisément sur la nécessité de choisir une granularité correspondant au niveau de décision et de partir des arbitrages à fiabiliser avant de sélectionner les données. unrest.work
Donner au CODIR une question à trancher
Chaque bloc du tableau de bord peut suivre une structure simple : constat, enjeu, options, décision attendue.
Pour un poste critique vacant, par exemple, la question pourrait être : faut-il poursuivre le recrutement externe, développer une compétence en interne ou revoir temporairement l’organisation ? Le tableau doit alors présenter les informations nécessaires pour comparer ces options.
Cette proposition évite de laisser les participants seuls face à une succession de graphiques. Elle rend explicite ce qui relève d’une information et ce qui appelle une décision.
Quels indicateurs RH afficher pour les managers ?
Le tableau de bord du manager doit répondre à une question pratique : sur quoi dois-je agir dans mon équipe ?
La vue doit donc privilégier les informations permettant de préparer l’activité, de suivre les engagements et d’identifier les situations qui nécessitent un échange ou un appui RH. Un ratio financier à l’échelle de l’entreprise peut être utile au CODIR sans aider directement un responsable d’équipe à organiser sa semaine.
Privilégier les informations sur lesquelles le manager peut agir
Voici une proposition de sélection opérationnelle.
| Sujet | Informations ou indicateurs proposés | Actions possibles |
|---|---|---|
| Disponibilité de l’équipe | Présences prévues, absences connues, besoins de couverture | Réorganiser le planning et demander un remplacement |
| Charge de travail | Heures supplémentaires, écarts entre charge prévue et capacité disponible | Reprioriser les tâches et faire remonter un besoin de renfort |
| Congés | Demandes en attente, chevauchements prévus, soldes à examiner | Anticiper les départs et organiser la continuité |
| Recrutement | Avancement des recrutements de l’équipe, décisions en attente | Planifier les entretiens et transmettre les retours |
| Intégration | Étapes d’onboarding réalisées, formations et points de suivi à programmer | Ajuster l’accompagnement et mobiliser un tuteur |
| Dialogue et compétences | Entretiens à réaliser, actions convenues, besoins de formation identifiés | Programmer les échanges et suivre les engagements |
Une liste d’échéances peut être plus utile au manager qu’un pourcentage global. Le taux de réalisation des entretiens apporte une synthèse ; la liste des entretiens restant à programmer permet de passer à l’action.
Il faut également distinguer l’exécution d’une activité de son résultat. Un entretien réalisé ne garantit pas que les actions convenues ont été suivies ; une formation terminée ne suffit pas à établir qu’une compétence est utilisée au travail. UNREST souligne cette différence entre activités, comportements et résultats. unrest.work
Un même indicateur peut-il figurer dans les deux tableaux ?
Oui, mais sa présentation doit servir la décision du destinataire. L’absentéisme illustre cette distinction : le sujet concerne à la fois l’organisation de l’équipe et le pilotage de l’entreprise.
Le guide de Lucca consacré à l’absentéisme associe le suivi des tendances à des usages opérationnels, comme l’anticipation des remplacements et la répartition des charges. Il présente notamment le taux d’absentéisme, la fréquence des épisodes et la segmentation par service comme des dimensions d’analyse. lucca.fr
| Même sujet | Lecture proposée au CODIR | Lecture proposée au manager |
|---|---|---|
| Absentéisme | Où se concentrent les évolutions et quels moyens engager ? | Comment adapter l’activité aux disponibilités de l’équipe ? |
| Recrutement | Quels besoins doivent être prioritaires ? | Quelles étapes ou décisions dois-je débloquer ? |
| Formation | Quelles compétences faut-il développer pour la stratégie ? | Quelles compétences manque-t-il pour réaliser les missions ? |
| Heures supplémentaires | Existe-t-il un déséquilibre durable de capacité ? | Quelles tâches faut-il redistribuer ou décaler ? |
Le manager ne doit donc pas recevoir uniquement une version filtrée du tableau du CODIR. Il peut avoir besoin d’autres informations, d’une autre fréquence de mise à jour et d’une présentation orientée vers les actions à réaliser.
Comment fiabiliser les deux tableaux de bord RH ?
Deux vues différentes doivent reposer sur des définitions communes. Pour chaque indicateur, il est utile de préciser le périmètre, la période, la formule, la source et la date de mise à jour.
Pour l’absentéisme, la formule présentée par Lucca rapporte les heures ou jours d’absence au temps théorique de travail, puis multiplie le résultat par 100. Avant toute comparaison, il faut donc documenter les catégories d’absence retenues et utiliser des unités cohérentes. lucca.fr
La fréquence doit, elle aussi, suivre l’usage. Bernard Marr distingue le besoin de suivi rapproché des opérations de l’observation des tendances stratégiques dans la durée : actualiser toutes les données au même rythme n’est donc pas une obligation de conception. Bernard Marr
Enfin, les chiffres doivent laisser une place à l’analyse et au dialogue. Empowill rappelle qu’un tableau de bord ne remplace pas la connaissance des équipes ni l’écoute des collaborateurs. Empowill
Comment construire un dashboard RH adapté à chaque destinataire ?
Une méthode pratique consiste à préparer séparément les deux vues, puis à vérifier leur cohérence :
- Lister les décisions attendues du CODIR et des managers.
- Sélectionner les indicateurs nécessaires à chacune de ces décisions.
- Définir le périmètre et le niveau de détail utiles à chaque utilisateur.
- Documenter les calculs et les sources pour rendre les résultats comparables.
- Associer chaque alerte à une action possible, à un responsable ou à une demande d’analyse.
- Tester les tableaux avec leurs destinataires, puis retirer les informations qui ne servent aucun usage identifié.
La sélection n’a pas vocation à être universelle. Une entreprise qui prépare une transformation de ses métiers pourra privilégier les compétences ; une équipe confrontée à des difficultés de couverture aura besoin d’une lecture plus précise des disponibilités.
Le tableau de bord RH du CODIR doit aider à choisir une direction et à engager des moyens ; celui du manager doit aider à organiser le travail et à accompagner l’équipe. Leur cohérence repose sur une base de données et des définitions partagées, tandis que leur utilité dépend d’une sélection d’informations propre à chaque destinataire.
Sources web
- Bernard Marr, 2 juillet 2021 — What Is The Difference Between Strategic And Operational KPIs?
- Lucca, 3 juillet 2025 — Comment faire un tableau de bord RH efficace sur l’absentéisme ?
- Alexandre Malarewicz, Empowill, date de publication non précisée — Comment construire un tableau de bord RH utile et efficace ?
- Maxime Rabéchault, UNREST, date de publication non précisée — Construire un tableau de bord RH utile au COMEX