Formation et développement des compétences : quelles opportunités pour l’IA dans ce processus RH ?
Deloitte — HR Reimagined: Agentic AI for HR
1. Rôle du sous-processus RH : formation et développement des compétences
Le processus de formation et développement des compétences vise à assurer l’adéquation durable entre les compétences disponibles, les besoins actuels et les évolutions futures des métiers. Il ne se limite pas à la production d’actions de formation, mais recouvre un ensemble d’activités allant de l’identification des besoins à l’évaluation de l’impact réel sur la performance individuelle et collective.
Dans les cadres Deloitte, ce processus est étroitement lié à la transformation du travail, à l’évolution des rôles et à la capacité de l’organisation à apprendre plus vite que son environnement. Il repose à la fois sur des dimensions structurables — référentiels, catalogues, parcours, indicateurs — et sur des dimensions hautement humaines, telles que la motivation à apprendre, l’appropriation des savoirs et la capacité à transférer les compétences en situation de travail.
Deloitte souligne que le développement des compétences n’est pas un simple flux opérationnel, mais un processus adaptatif, dans lequel la valeur ne réside pas dans la formation en tant que telle, mais dans la transformation effective des pratiques professionnelles.
2. Décomposition du processus en activités RH
Le processus de formation et de développement des compétences se déploie selon une chaîne d’activités distinctes, dont la nature conditionne directement les opportunités d’intégration de l’IA. Il commence par l’identification et la structuration des compétences cibles, qu’elles soient métiers, transversales ou émergentes. Cette phase inclut la maintenance des référentiels de compétences et leur alignement avec la stratégie de l’organisation.
Il se poursuit par l’analyse des écarts entre compétences détenues et compétences requises, à partir de données issues des évaluations, des parcours professionnels et des transformations organisationnelles. À partir de ce diagnostic, les équipes RH conçoivent des dispositifs de développement, qui peuvent prendre la forme de formations formelles, de parcours individualisés, de learning in the flow of work ou de dispositifs d’apprentissage expérientiel.
Le processus inclut ensuite la mise en œuvre opérationnelle des actions de formation, la gestion des parcours, l’animation des dispositifs pédagogiques et l’accompagnement des apprenants. Il se prolonge par l’évaluation des acquis, le suivi de la montée en compétences dans le temps et l’analyse de l’impact réel sur la performance et l’employabilité. Enfin, il suppose un ajustement continu des dispositifs, en fonction des retours terrain, des évolutions métiers et des priorités stratégiques.
Décomposition du processus Formation et développement des compétences
3. Analyse des niveaux d’intégration de l’IA par activité
Dans l’approche Deloitte, l’intégration de l’IA dans la formation et le développement des compétences est fondamentalement différenciée selon les activités. Sur les activités de conception pédagogique, d’accompagnement humain et de transmission en situation de travail, l’IA s’inscrit principalement dans une logique d’IA assistée. Elle peut soutenir la structuration de contenus, la préparation de supports ou l’aide à la formalisation, sans se substituer à l’ingénierie pédagogique ni à la relation formateur-apprenant.
Là où l’IA crée une valeur plus significative, c’est dans une logique d’IA augmentée, notamment pour l’analyse des compétences, la détection des écarts, la personnalisation des parcours et le pilotage du développement dans le temps. Deloitte met en avant la capacité de l’IA à analyser des volumes importants de données hétérogènes, à identifier des tendances d’évolution des compétences et à éclairer les décisions RH relatives aux priorités de développement.
Des usages d’IA agentique peuvent être envisagés sur des activités fortement structurées, telles que l’orchestration des parcours de formation, l’enchaînement automatisé de modules, la gestion des inscriptions ou la collecte et la consolidation des données de suivi. Deloitte précise toutefois que l’agentique doit rester strictement encadrée : le développement des compétences ne peut pas être piloté de manière autonome par l’IA sans risquer de réduire l’apprentissage à une logique purement instrumentale.
4. Types d’agents IA mobilisables dans la formation et le développement des compétences
La typologie des agents IA proposée par Deloitte permet d’identifier des usages différenciés au sein de ce processus. Des agents réactifs peuvent intervenir pour répondre à des besoins ponctuels d’information ou orienter un collaborateur vers des ressources adaptées. Des agents proactifs peuvent signaler l’apparition de besoins émergents ou recommander des parcours de développement en fonction de l’évolution des rôles.
Des agents adaptatifs et agents intelligents trouvent une pertinence particulière dans l’ajustement des parcours d’apprentissage, l’analyse des progrès réalisés et la personnalisation des contenus en fonction du niveau et du contexte de l’apprenant. En revanche, les agents autonomes ne sont pertinents que sur des tâches techniques et administratives, sans interaction pédagogique directe. Les agents sociaux, quant à eux, peuvent soutenir l’orientation et l’accès à l’information, mais ne sauraient remplacer les dynamiques d’apprentissage collectif et d’accompagnement humain.
Deloitte insiste sur le fait qu’aucun agent ne couvre l’ensemble du processus de développement des compétences, qui demeure par nature co-construit entre l’individu, le collectif et l’organisation.
5. Évaluation du niveau global d’opportunité de l’IA
Selon la grille d’analyse Deloitte, le processus de formation et de développement des compétences présente un niveau d’opportunité global élevé pour l’intégration de l’IA, mais de manière non homogène. L’opportunité est particulièrement forte sur les dimensions d’analyse des compétences, de personnalisation des parcours et de pilotage longitudinal, où l’IA permet d’améliorer la pertinence et la réactivité des dispositifs.
Elle devient plus limitée dès lors que l’on aborde les dimensions pédagogiques profondes, l’engagement dans l’apprentissage, la motivation et le transfert des compétences en situation de travail. Dans ces domaines, Deloitte rappelle que la valeur repose avant tout sur l’interaction humaine, le sens donné aux apprentissages et la capacité des managers et des formateurs à accompagner le changement.
6. Points de vigilance et limites structurelles
Deloitte identifie plusieurs limites structurelles à l’usage de l’IA dans la formation et le développement des compétences. Sur le plan humain, le principal risque réside dans une technicisation excessive de l’apprentissage, qui réduirait le développement des compétences à une succession de contenus à consommer, au détriment de l’expérience, de la pratique et de la réflexion critique.
Sur le plan éthique, l’analyse automatisée des compétences et des trajectoires d’apprentissage soulève des enjeux de transparence, d’équité et de perception par les collaborateurs. Sur le plan réglementaire et organisationnel, la fiabilité des données de compétences, la gouvernance des recommandations et la capacité des équipes RH à interpréter et à agir sur les résultats conditionnent directement la création de valeur réelle.
Deloitte souligne enfin que l’IA ne transforme le développement des compétences que si elle est intégrée dans une stratégie globale d’apprentissage, portée par le management et alignée sur les évolutions du travail, et non utilisée comme un simple outil d’optimisation des dispositifs existants.