par Stéphane - Wavestone, l’ANDRH Paris-Étoile, la French Tech Grand Paris, ont réalisé une étude pour comprendre les transformations que l’IA entraîne sur le travail, les organisations et la fonction RH.
- Ce document est le fruit d’un travail collectif réalisé avec 20 DRH (voir liste à la fin du document)
Attractivité et expérience collaborateur : entre fascination et défiance
- L’IA devient un levier de plus en plus attendu par les candidats au même titre que les engagements sociétaux ou environnementaux.
- Elle permet de personnaliser l’expérience collaborateur, mais pose des défis en matière de cohésion collective et de lisibilité des parcours.
- Son impact réel sur l’attractivité dépend de son intégration dans une vision alignée sur la culture et les valeurs portées par l’organisation.
Recrutement : l’humain face à l’algorithmique
- Le recours croissant à l’IA dans le recrutement offre des gains d’efficacité, mais appelle à une vigilance accrue sur les biais, la transparence et le rôle du discernement humain.
- Le recruteur reste garant de l’équité et de la qualité du recrutement.
- Les compétences liées à l’IA sont désormais un vrai critère d’embauche ou de promotions, mais les recruteurs doivent veiller à ce que les autres critères ne soient pas laissés de côté.
Le développement des compétences : une nouvelle redistribution des savoirs et des métiers
- L’IA transforme les métiers sans forcément les remplacer, en déplaçant la valeur vers des aptitudes hybrides : esprit critique, capacité d’adaptation, coopération avec la machine.
- Elle redessine les compétences, favorisant la transversalité et l’apprentissage continu plutôt que la seule maîtrise « technique » d’un sujet.
- L’expertise humaine reste essentielle, mais se recentre sur ce que la machine ne peut pas reproduire : discernement, relation, contextualisation.
Parcours, mobilité et dynamiques internes : fluidité ou déstabilisation ?
- L’IA ouvre de nouvelles perspectives en matière de mobilité interne, mais son impact reste conditionné à un encadrement humain et transparent pour les collaborateurs.
- Elle permet aux salariés d’aller plus vite sur de nombreuses tâches mais peut faire perdre la compréhension des sujets et leur complexité.
- Les profils les plus expérimentés voient leur rôle évoluer vers le discernement et la transmission.
Evaluation, performance et feedback : nouvelles normes, nouveaux risques
- Dans un contexte où les contributions humaines se mêlent aux productions issues de systèmes d’IA, la redéfinition de la performance devient indispensable
- Ce qui compte ne se limite plus uniquement à ce qui est mesurable : d’autres critères liés aux compétences comportementales doivent également être pris en compte.
- Le rôle du manager reste clé pour instaurer un climat de confiance où les collaborateurs peuvent parler librement de leur recours à l’IA, sans crainte de jugement ni perte de légitimité.
Culture, leadership et collectif de travail : l’humain augmenté ou désorienté ?
- L’IA a tendance à diminuer les interactions humaines, ce qui peut avoir tendance à fragiliser les softskills des collaborateurs
- Les différences générationnelles dans l’appropriation de l’IA peuvent créer des tensions, mais elles offrent aussi des occasions concrètes de transmission mutuelle.
- L’IA recompose par ailleurs notre rapport au temps et à la charge mentale : certains se retrouvent débordés dans la course aux nouvelles fonctionnalités et technologies, là où d’autres y trouvent un véritable gain de temps et un soutien précieux dans leur travail.
RSE, inclusion et éthique : la responsabilité sociale face aux défis algorithmiques
- L’inclusion numérique devient un enjeu clé, alors que l’accès à l’IA reste inégal selon les métiers ou les entreprises.
- La fonction RH doit garantir une accessibilité équitable et inscrire l’IA dans une logique de responsabilité sociale.
- Cela implique aussi de considérer ses impacts environnementaux et de s’engager dans une gouvernance éthique aux côtés des directions RSE, juridique et IT.
Dialogue social et régulation collective : un nouveau chapitre
- Le dialogue social autour de l’IA se construit progressivement, porté notamment par les préoccupations de partenaires sociaux de plus en plus acculturés au sujet.
- Si les approches restent hétérogènes selon les organisations, les échanges commencent à se structurer autour des usages et des impacts humains.
Gouvernance et stratégie RH : un pilotage de la transformation avec et pour l’humain
- À mesure que l’IA rebat les frontières entre différents départements, la fonction RH doit réaffirmer sa place dans les décisions qui touchent à l’organisation du travail et aux collaborateurs.
- Sans gouvernance partagée, les initiatives risquent de se multiplier sans cohérence, d’où l’intérêt d’avoir une stratégie RH affirmée sur le sujet.
- L’IA reconfigure également certains rôles RH et ouvre la voie à un nouveau modèle opérationnel plus transversal et centré sur les parcours et les usages.
L’IA au service des RH : un socle de transformation pour l’organisation
- L’IA offre à la fonction RH de nouvelles marges de manœuvre, mais son intégration met aussi en lumière des fragilités structurelles souvent sous-estimées.
- Le déploiement à grande échelle de cas d’usage IA en RH se heurte à la complexité des écosystèmes SIRH, à la qualité des données et à l’absence parfois d’une vision RH clairement formulée.
- Faire de l’IA un levier de transformation suppose une gouvernance agile, une infrastructure cohérente et une gestion rigoureuse des données.